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针对生产架构做对比分类的用语，主要有按计划推进型与需求拉动型。 「按计划推动型」与「需求拉动型」两者乃是生产架构上常使用、成对比的两个用语。不过，有时不只用来指单纯的生产现场架构，也有人把它应用在更广泛的生产架构设计上。
按计划推进型的生产架构
按计划推动型的生产架构主要是为了提高工作效率，事先拟订整套工作计划，过程中每个作业员或执行者只需要做好自己分配的部分即可。然而，现实操作过程中有时会出现突发状况，或者遇到困难，比如突然缺乏某些评鉴或者质量没有达到标准，乃至于部分作业员请假等。遇到类似意外状况，就得修正或重新拟订计划，但这只是理想，实际上并不容易快速转弯或全部重新再来。
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主要原因是，按计划推进型工作架构，执行的多是大型计划，如果过程中有太多变数与突发状况必须改变，就无法做事。因此，遇到困难或不顺利时，解决方法通常是委由个别作业员进行适当的处理。不过，在复杂的工作现场，个别员工未必能妥善地处理自己遇到的问题与突发状况，结果就容易变成无视事态变化而按照原先计划继续工作，使产品出现瑕疵、未能达到标准而造成公司重大损失。
卖多少做多少的需求拉动型生产模式
所谓「需求拉动型」生产模式，就是「东西卖出多少，生产线才生产多少的工作架构。换言之，这种工作架构必须视后段产品库存状况决定生产量，因此又称为「后段工程牵引型生产架构」。最初研发、使用这种生产架构的，就是丰田汽车，「丰田生产方式」可说是与众不同，且是其公司文化非常重要的一部分。这种生产方式主要优点是，能防止过量生产与产品滞销问题。
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操作方法主要是「产品卖出去多少，生产线才做多少」，「用掉多少零组件，才进多少零组件。操作时后段工程人员必须机动地把相关情报传给前段工程人员，这种情报传递的方法丰田公司称为「看板管理」。最常见的操作方式是在送到下一段工程的加工品上张贴名为「看板」的纸牌。后段工程的作业员取走东西并已着手该段工程加工时，就把纸牌撕下来，送回给前段工作人員。这等于告诉对方「这部分已经用完，东西可以继续送来。
总之，前段工程员工只在取得后段工程人员递回的「看板」时才进行生产或供给。换言之，「看板」代表「采用」（看板回来，表示的东西已被采用），同时也代表「拒绝」（看板没回来，表示后半工程人员不需要追加加工品）。
即使采取需求拉动型生产模式，仍得事先拟订计划，然后按照计划进行机器、人员、零组件配置。只不过生产过程中前段人员必须遵照后段人员的「看板信号」进行动作。
精益生产管理推崇拉动型的生产模式，“拉动式”生产能够快速响应市场需求的变化。由于生产是基于实际需求，企业可以更灵活地调整生产计划，避免过量生产和产品滞销的风险，这就是精益生产的最可贵之处。
有很多人对精益生产[1]中的“拉动式生产”存在着两个大误解。
其中一个误解是精益生产就一定是Make to Order，因为这就有别于Make to Stock，不会有库存，但这其实是一种错误的想法。
所谓的“拉动式生产”，就是要知道生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产之时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的"需求"所决定，从而不生产多余、额外的产品或者在制品，同时在利用可视化工具，监测和控制库存数量，从而控制了企业的浪费。
拉动式生产是通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了各种浪费的。